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碧桂园服务拟100亿收购蓝光嘉宝75%股权,能否打破物企收并购“消化不良”魔咒?


日新观点: 2月23日,有消息称碧桂园拟100亿并购蓝光嘉宝75%股,同日,二者双双停牌。

2月23日,有消息称碧桂园拟100亿并购蓝光嘉宝75%股权。同日,上交所披露,蓝光嘉宝服务与碧桂园服务双双宣布停牌,一位接近交易的人士称,两家会有重大合作事项,但并未透露交易的具体细节。

碧桂园服务执行董事兼总裁李长江则表示,“(停牌公告中所提及事项)对股东而言是慎重且利好的选择,以两天后公告内容为准。”

昨天,朋友圈刷屏的一条消息被彩生活前总裁唐学斌在微信朋友圈证实。

半小时之后,李长江回复道:“向唐总致敬”。

没想到两位物业圈大佬的隔空对话,竟然侧面印证了此事。

对于两天之后上市头部物企之间的并购大戏能否如期上演,着实令人期待。

碧桂园为此次并购做了哪些准备?

成立于1992年的碧桂园服务,在全国350个城市拥有2405个物业项目,合同管理面积7.46亿平方米,总市值超过1500亿元,历经风霜雪雨26年的沉淀,已然成为港股物业公司中的第一大股。除此之外,碧桂园服务还是当前上市物企之中市值对高的企业,曾一度突破2000亿元大关。

雄厚的实力背景使得碧桂园的野心不断膨胀,收并购的步伐也从未停歇。

2020年4月27日,碧桂园发出一笔40亿港元的可转债,到了2020年12月碧桂园服务再次开展了规模最大的一次增发,配股募资了77.4亿港币。

此次增发的募资用途说得很明确,一部分是未来潜在收购,一部分则是三大新业务——B端(产业园、企业后勤等)和G端(政府、城市公建等),商业物业管理,城市服务管理。

除了配股融资,之前碧桂园服务还发行了一笔将近40亿港元的可换股债券,所得款项总额约38.75亿港元,也是计划用于未来潜在的并购、战略投资、营运资金及公司一般用途。 

碧桂园服务第一次配股融资(2019年1月)2.5亿美元。当时所得款项净额约19.39亿港元,70%都是用在合并收购项目,其余30%用于科技与智能化投资、城市服务及增值服务新业务开拓投资。

去年年底,李长江又抛出5年营收1000亿的“小目标”,对比2019年近100亿的营收,意味着碧桂园服务将以每年60%以上的超高速向前冲刺。

 李长江曾明确表示“没有规模就什么都没有,现在不抓紧布局,未来5年千亿营收哪里来?”

可窥出其拓展疆土的野心。

去年一年,碧桂园服务先后以3.75亿收购港联不动产100%股权、以15.12亿收购城市纵横100%股权、以24.5亿收购满国康洁70%股权……

可以看出,收并购的路上碧桂园服务从未停歇。

昔日“收并购之王“为何将被并购? 

去年蓝光嘉宝可谓是当之无愧的“收并购之王”。

2020一年中蓝光嘉宝服务就斩获17个并购项目,总耗资约7.59亿元,在管建筑面积合计为3272万平方米。2020年12月31日,蓝光嘉宝服务发布公告称,截至2020年12月30日,集团的管理服务合约面积已经达到约2.1亿平方米,在管面积已经达到约1.3亿平方米,其中向第三方提供的管理服务在管面积占比约为75%,成为去年收并购项目最多的物企。

近乎疯狂的收并购后,“后遗症”也随之而来。

股价腰斩,市值低迷,蓝光嘉宝并没有得到资本的青睐,从股价涨跌幅来看,蓝光嘉宝服务上市以来股价下滑8.5%,2020年全年股价下跌29.2%,在目前已上市的物业公司中处于中后段位。

而2020年下半年地产板块“三道红线”融资监管新政的颁布,也让蓝光嘉宝在地产融资层面更为艰难。

根据其财报披露,截至2020年末,蓝光发展净负债率为92.93%,剔除预收款后的资产负债率为73.65%,现金短债比为1.13倍。与“三道红线”的要求相对比,蓝光发展触碰一道红线,即剔除预收款后的资产负债率略高于70%。  

大肆收购后的蓝光嘉宝尽管第三方在管面积占比不断增加,但第三方在管面积占比和物业管理服务收入占比剪刀差也在逐渐拉大。

据日新网了解,上半年,蓝光嘉宝服务来自第三方在管面积占比达66.6%,物业管理服务收入占比51.72%,两者剪刀差为14.88%;去年同期在管面积占比57.08%;物业管理服务收入占比47.59%,两者剪刀差为9.49%。这意味着来自第三方的物业营收能力低于关联物业的营收能力,且随着第三方物业面积的增加,这种差距在不断扩大。

除此之外,蓝光嘉宝服务的生活家服务体系在长三角地区的推广并不顺利。增值服务难复制也成为蓝光嘉宝大肆收并购后遗症之一。

营收能力的下降、收并购后的水土不服以及三道红线的压力,使得在适当时机出售部分股权成为蓝光嘉宝快速回笼资金的“最优解”。 

“鲨鱼吃鲨鱼”能否达成双赢局面?

碧桂园服务和蓝光嘉宝服务作为两个排名前十五的上市物企,若此次并购事件实现,碧桂园服务将以4.099亿平方米的在管面积超过恒大物业、彩生活,跃居规模第一,可以称之为“鲨鱼吃鲨鱼”了。 

但“吞下”之后该如何“消化”,如何带来双赢局面,一直是物企收并购后的一大难题。

对于收并购李长江曾指出“只要符合我们要求,我们有能力都会进行收购,而收购可以弥补碧桂园服务的短板。企业把控风险,增强内外部的吸引力,同时要将收并购回来进行后评估,然后反馈给前线的团队,做有质量的并购,避免消化不良。”

那么此次收购意向是否就是为了补足李长江口中所说的“碧桂园服务短板”呢?

确实如此,从资料来看碧桂园服务在西南区的表现一直略显不足,截止2020上半年,碧桂园服务分布于五大区域的在管面积占比为73%,而成渝市群的在管面积占比仅为3%,不到一千万平方米。

相比之下,另一位主角蓝光嘉宝服务则被称为“西南第一上市物企”,深耕四川大本营多年,在西南区域具有很强的竞争力。

若此次并购完成,碧桂园将成为隐形管理面积超10亿超级航母的同时,也将补足其西南区域的短板。

除此之外,在增值服务方面二者也能够互补,由克而瑞物管的资料显示,碧桂园服务的增值创新业务、拎包入住营收占比出现大幅增长,其中拎包入住业务占比达到20.5%,同比增长7.7个百分点。而家政服务及房产经纪的营收占比则大幅萎缩,其中房产经纪业务同比下降11.7个百分点。

在蓝光嘉宝服务的社区增值服务中,拎包入住及房地产经纪业务表现较为抢眼,2020年上半年其拎包入住业务和房地产经济业务分别同比增长30.9%及30.6%,占社区增值服务的营收比重分别由2019年上半年的7.2%和4.9%提升至2020年上半年的9.2%和6.2%。

也就是说蓝光嘉宝服务的社区增值服务与碧桂园服务相契合,既能助力碧桂园服务的拎包入住业务发展,又能缓和其房产经纪业务的下滑趋势。 

不过回归根本,收并购固然可以迅速扩大企业在管规模、完善服务体系、完成产业布局,但另一方面收并购背后也面临着繁杂的运营整合以及后期发展方向确立。

收并购的整合包括了团队融入、机制融入、标准融入、文化的融入,实际上物企之间从并购不解决这些问题,带来只会是“消化不良”,不仅没有达成目标,还容易造成1+1<2反面效果。

拿多种经营来说,大规模的在管面积的确实会提升更多的发展空间与规模效益,但如果不能够运营好当前已有资源,或者物业管理影响到项目的推广展开,未免得不偿失。

彩生活就是这样的例子,2016年8月,彩生活母公司花样年,以20亿收购万达物业100%股权,涉及面积6406万平方米。这笔资产随后在2017年11月,正式注入彩生活。

最初,2017年、2018年,收购后的数据很是耀眼,比如营收,2018年为36亿元,同比增长率是121.87%,毛利率和净利率也是如此。

但是在2018年之后,数据呈现出断崖式下跌:2019年营收38.45亿元,增长率仅6.40%,归母净利润增长2.8%至4.99亿元,均是自上市以来的最低涨幅;毛利率和净利率都已下滑至历史最低点。

同样,2020年12月1日,南京万科物业面对前期遗留的现场消防瘫痪、外墙渗漏、电梯大修等重大风险问题难以解决,最终只能一封长信宣布退出星雨华府,也印证了大肆收并购后的“水土不服”难以解决。

此次开年大戏能否如期而至,“强强联合”又能否达成双赢局面?我们只能静观其变。可以预见的是,未来,物企之间的战争将会更加激烈,群雄未定,战鼓已经打响。

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