侯毅激辩王填:阿里腾讯的社区团购之争


摘要: 盒马年内要做社区购物中心。侯毅称,盒马未来是购物商场,盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活、超市APP。

在《商业观察家》举办的第三届新零售峰会上,步步高集团董事长王填与阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生CEO侯毅作了一场关于零售效率提升的颠覆对话。上海商学院教授顾国建则作为主持人连接全场。

这场对话干货颇多,争执、激辩不断。从中不仅能体会出,已发生零售大事件的缘由与逻辑,甚至,还能看到中国零售业未来十年的一些可能景象。

成本效率化还是差异化?社区团购背后也是阿里、腾讯之争?毛利结构又该如何优化?

盒马的菜场化小店业态即将开业,是一个以面销为核心的菜场形式的电商,要下沉到地县城市与大卖场竞争。首批开两店,一家店在嘉定,一家店在上海市区。

盒马年内要做社区购物中心。侯毅称,盒马未来是购物商场,盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活、超市APP。

步步高呢,未来则也将迎来一波进取之举,市场将会看到这点。

王填则笃定认为,最迟到2020年,社区团购一定会有迭代新模式跑出来,其认为,消费升级是生活方式的升级。

(本文内容相比会议内容有所删减)

一、选择:成本化还是差异化

顾国建:新零售到底有没有给到整个零售行业带来效率,因为现在有两种观点,第一种观点确实带来效率,第二种要看有没有挣钱。想请两位帮我们从不同层面解答一下这个问题?

侯毅:这个问题也是很尖锐的问题,因为零售的本质是不断用技术提升零售的效率。

从新零售的角度,零售的效率从几个方面改善,第一,零售改善的是销售能力,线上销售渠道还有线下销售渠道。还是数字化精准营销的能力,我认为这两点是对销售效率的提升。

第二个效率是我们提供服务效率的改善,我们除了到店服务以外,还有到家服务,这是销售服务形式的改变。

第三个是整个供应链的效率,从源头到消费者参数上,整个列入数字化,由于列入数字化这个结点变得更加可控带来的效率。

但是三个效率的提升是整个实体零售全面的数字化,包括商业模式的改变,包括采购关系的改变,包括内部组织形式的改变。新零售我认为是整个传统零售业,用互联网全面重构的形式,如果做不了这个东西也感到很累。

第二个感受,因为增加了到家模式,线上销售毛利额要能抵扣掉线上销售的物流成本,毛利额是毛利率乘以客单价,如果毛利率还是大卖场现有的毛利率(18%左右),要抵扣线上是很难的。实际上大卖场做线上最重要就是毛利率上升,如果不能上升的话,很难实现线上的盈利,从这一点来讲,这是大卖场最大的挑战。

王填:侯总的新零售效率提升我非常赞同,新零售最大是销售效率的提升。

步步高是一家传统实体零售,我们是转型。像侯总这种是一开始构建,就是基于技术构建的这一门生意,所以确实基因不一样,所做的事情也会有差异。

像我们这种线下的实体零售转型为新零售的话,或者智慧零售的话,是一个循序渐进的过程,就好像可能房子我自己本身是一套老房子,步步高经营了二十四年,这个房子住了二十四年,现在重新做装修的话,很多东西要改,但毕竟不是重新造一个房子。

盒马的话,它已经在现有的技术条件下面,重构了,它新建了一栋房子。因此,它可以有很多便利的条件,与我们这些只能装修修修补补的企业,肯定还是有差异的。

当然这种差异确实技术是最根本的差异化,所以带来的效益改善,也会有差异的,这一块,我们一直在向侯总学习。

顾国建:你们两位比较谦虚,我这边想问一个问题,因为新零售的本质是品质和效率,我认为品质应该放在第一位,侯总能不能告诉我,王总能不能告诉我,你们各自家里的东西好吃不好吃?

王填:顾老师,我先不探讨家里东西好不好吃,你说新零售本质是品质和效率,我跟你切磋一下,我有一部分不是很同意。

改善品质的过程,是一个企业,一个社会不断进步的过程。效率的提升也是任何一个社会,任何一个时代,任何一个行业都在不断迭代和发展的过程。

所以,我不认为刚刚您说新零售的本质就是品质和效率,不能完全划等号的。

所有竞争,任何的行业,任何的企业,说到竞争战略的话,我认为所有的竞争策略,一个是成本的策略,还是差异化的策略。成本策略里面有一个核心就是效率优先,差异化的策略并不排除效率。其实如果说今天的新零售,像盒马鲜生,像侯总刚刚说的三个效率提升,更多是做差异化的东西。但是差异化的东西和成本是一个悖论,你要做差异化一定增加成本,然后再差异化。

我认为实际上新零售或者说智慧零售,是在差异化的基础上,然后做到整个行业效率的提升。

我相信不管是做线上还是线下的,最终任何一个企业的进步一定会拉动一个行业的进步,最终变成全行业大家共同的进步,我相信这个是咱们在这一块都在不断的追求和改进的。

回到刚刚说的自己家里东西好不好吃,您在我家吃过饭,我们家的菜都是自己种的,还是有机的,我们家还是可以的。

侯毅:今天在消费升级的时代里面,品质是第一位,盒马一个坚持客户第一,第二个坚持品质第一。盒马做最好的商品,卖最好的价格,我们不追求低价,这个和大卖场低成本竞争有点区别,我们追求品质,我们从来都是追求品质,我们认为盒马是一个品牌生鲜,所以我们找最好吃的东西。

我刚刚从非洲卢旺达买来东西,非洲的物价是中国的五分之一。他们的牛肉特别好

实际上,消费者是对于品质的认同,(形成)对品牌的认同,而只有(实现)品牌的认同,才能把毛利率提高,消费者愿意付出溢价。

今天的新零售,我刚刚讲了核心点是能不能把毛利率提起来,如果提不起来的话,线上的成本是抵扣不掉的,这个解决的话,做线上是第一位。而毛利率提升如果没有品牌,为什么你的毛利能提升呢?新零售我认为把品质放第一,把生鲜品质做好,是今天成功关键点。

比如百果园,我们最近也一直看它的价格和商品,它的商品实际上很贵,但是它的品质确实做的比我们都要好。今天从品质来说,(品质好可以卖出)好价钱,在中国消费升级大前提下,这个是消费者需求。所以找到好商品,卖出好价格,这是盒马未来的路线,只有找到好商品,卖出好价格,才能有比较高的毛利率,企业才能在线上销售实现盈利。

今天互联网(消费)人群主要是80后90后为主,在线上,他们更多关注的是品质而不是价格,新零售如果不能通过低成本的运作模式走向品牌运作模式,我认为新零售没有未来,所以还是品质第一为考虑的。

二、社区团购:阿里腾讯之争

顾国建:刚刚两位对新零售品质和效率都做了很好的介绍。下面一个话题,盒马鲜生是从电商走到线下,步步高要通过我们数字化走到线上去,也就是说零售业的未来,肯定是全渠道的融合。现在零售市场出了很多新生态,以生鲜为切入口,有前置仓生鲜到家,还有比如在长沙发展最厉害的社区团购,都是以生鲜为导入口切入,你们说说有什么应对方法,王总你先说。

王填:确实,社区团购在长沙是最火的,长沙可以说吸引全国各地去取经,社区团购的人去了很多批,我接待了好几批。所以,你知道我们在湖南做有多不容易,各路豪杰都去了。

我们也在做这一块,我们一般的门店比较好的那些大卖场,包括社区门店,包括便利店,也是在拼团,多的有二三十个微信群。

长沙社区团购能够火起来,很大程度是资本推动,我认识的一家做得比较大、比较好的企业,他告诉我上个月(2018年12月)烧了近两千多万元。从2019年开始,他们资本方准备每个月要烧五千万,所以,拼的是看谁死在最后,真的是这样的,都是血拼,看谁死在最后,烧出头部,这就是资本的逻辑。

其实那些朋友们,因为大家都在长沙已经很熟,(他们)都是做实体的,后来突然发现,反正(可以)烧别人的钱,所以(现在)拼命在烧。

我个人觉得,微商社区团购,这一波一定会迭代,这个商业模式一定会迭代。所有目前做社区团购的都有一个短板,就是它的整个供应链还是非常短的短板,不像我们跟盒马一样,都是真的在源头做供应链。

相对来说,社区团购在C端(流量)无论触达还是成交方面,他们抓得很紧,加上资本。我相信可能在接下来一年或者最短两年里面,社区团购一定会跑出另外一个新的模式出来,而且这个模式也会迭代成为一种可持续的模式。

顾国建:有没有可能与步步高实体零售商传统模式结合,创造出新模式?

王填:我们不排除可能,我们也在想我们切入进去要做什么事。

侯毅:(当下的新业态)社区团购我们也参与了,我们只是作为一个业态(参与)。最近生鲜电商出了两个业态比较火,一个是社区团购,还有一个是前置仓模式。

曾经的前置仓(典型)是每日优鲜,每日优鲜以水果为主,我们并不看好。现在(前置仓)主要就是叮咚买菜在上海,还有福建的朴朴超市等。这个模式目前相当好,这个模式核心,我们把它定义为菜场+APP,因为它的所有品类结构完全和菜场一模一样的,它有大量的市场营销活动,最后的成交价格比菜场低一点,它对最后一公里的供应,基本上可以二十分钟结束。

这个模式也相当火,我们认为由于它的(前置仓)面积有限,所以将来主要冲击的是标超,因为它的网络覆盖程度和方便程度,对于标超零售业的冲击是巨大的,而且它的定位就是菜场七百多支sku。我们去菜场调研,菜场的SKU是以蔬菜为核心的,这两个电商模式也是以蔬菜为核心的。

我个人从传统零售业做到电商,传统做了二十几年,所以,我认为不管社区电商也好,团购也好,核心以生鲜为主,这个商品很容易做,为什么?因为高频复购,是生活必须品,所以,价格一好,量够,立刻生意就好了,很容易做。

但是生鲜本身的短板在于,它的整个价值链里面,毛利的空间很有限,不像做面膜,一块钱(成本)卖十块钱,生鲜没有一块钱卖两块钱的,里面的毛利空间也就百分之二十到百分之三十的水平,(所以)社区团购没法分钱,怎么分?一路分下去,那些团购用户的妈妈们,有可能自己赚的是物流费,因为社区团购不是送货上门,而是妈妈自己送(自提),其实就是物流成本,所以从价值本身来讲,社区团购并没有倡导价值,仅仅是靠大量的营销调研推动。

我认为这种商业模式半年以后估计没人谈了,因为它不能创造真正的商业价值,作为营销手段真的很好,我们也在做,搞搞活动,拉拉新是很好的,但是并没有创造价值。

所以,对我们来讲,像朴朴和叮咚买菜这样的模式,由于它的物流成本做起来比较低,因为它近,三公里(配送)变成一公里,可以省掉两块钱的物流成本,这个做线上有作用。另外还有七百个超级接地气SKU完全替代菜场。

在上海,老百姓现在用叮咚买菜比较多,所以总结下来,到盒马,我们东西多,改善生活到盒马。要生活到叮咚买菜,上海形成了这样一种市场格局。

像这样一种模式,我们在高度关注,确实对流量也起到分流作用。

顾国建:叮咚买菜对盒马造成冲击了?

侯毅:对。

顾国建:你的新零售模式会被新模式迭代么?

侯毅:我们是两个不同的市场,它的会员和我们的会员重合并不大。这种模式我们做起来也是很容易的,因为我们有完整的供应链,我们门店有1500平米后仓面积,可以做改造,可以划出几百平米(做前置仓)。我们只要把商品价格降下来,做一些更接地气的民生产品,比如说做品牌的猪肉,我们能不能降低一点,做一点稍微平民化的猪肉,包括鸡蛋等等。

王填:刚刚(侯毅)说到社区团购。我认为社区团购还是有可能跑出来,因为商业的魅力在于不断的演变和递进的,如果说社区团购停留在现有模式,它的前景肯定是有限的。

正因为社区团购是一个流量在最前端在社区里面难接到的流量,而且基于高频和强需求的商品,所以我个人觉得,可能2019年,最迟2020年一定有新模式跑出来。

(比如)我把我的优势拿出来跟它合作。我的优势是后端供应链,社区团购的优势就是前端帮我接单。

社区团购的流量和获客成本是没有成本,就是大家拉个群,建个群。我个人觉得我这种区域零售商在当地,有大几百家店的供应链,比如说长沙大街小巷(密布的门店),不需要额外增加后端成本。(如果)我们跟几个社区公司谈合作,我就把供应链所有都解决了了。我定制社区团购所需要的所有东西,哪怕从基地直接帮它定制包装,我们把后台的事情全做了。社区团购的层面就像保险公司代理接单一样的,我觉得这个可以找出新的模式。

侯毅:(对于社区团购)我补充一下,因为我们也关注这个业态,其实如果停留在营销手段来讲,思考方法、营销手段要花钱烧。

这个项目我们一直不认为未来能出来,所以我们现在也没有动,我们一直在看,虽然我们在尝试,我们只是作为营销工具而已。

王总这个毛利率里面能分出多少利率给对方的团购,你分出能力是有限的。不像做服装,为什么阿里巴巴能做出来,因为服装毛利是高的。

社区团购这个项目,生鲜仅仅是引流手段,所以今天叮咚买菜也好,包括团购也好,讲的都是拼多多的故事,讲什么故事呢?先把流量聚起来再改变模式。所以,今天先把流量烧起来,然后变现,变成另外一个东西出来。包括叮咚买菜也是,就是烧钱搞活动,把这些流量聚起来以后,变现变成其他东西。

有没有可能性?或许有这个可能性。但是按照今天模式来讲,能不能长期烧下去,能烧出什么东西出来?我们今天的平台模式跟今天的(分布式)模式有本质的区别,平台模式整个流量的分发效率很高,当下模式则是一个分布式的流量,像美团上面,广告效应并不明显,未来的账款(回报)怎么办。因为是分布式的流量,跟阿里集中策略有本质区别。

所以,今天对于我们来讲,以营销为核心,烧钱补贴为核心拉动消费需求是不是也能长期建设未来?随着资本市场收紧这个风口一下子就过去了。帮助我们拉东西,买流量当然可以,O2O以前就这么做了,2014年就在做烧钱给我补贴,买一袋减多少平台提供,反正(想法是)买多赚钱就可以了,但是今天O2O到现在为止,核算没有停,因为之前也是烧钱烧过来,并没有所谓的流量。

顾国建:我把这个话题稍微打断一下,但是你们两个还要说。

王填:我还要说一下,因为我认为社区团购还是可以走出来,因为这一波新零售都是技术的推动,尽管现在看来是孤立的,几百个上几千个社区的团购群。但不要忘了,他所用到流量的载体是微信,最近微信把公众号和企业微信已经打通了,哪一天微信把这些人变成数字化的会员,团里面(用户)就是变成数字化会员。后台一打通,这不得了,只要把这个模式一迭代,实际上比拼多多现在更牛。

顾国建:我感觉好像是阿里系和腾讯系在这边博弈,有一点。

侯毅:我们还是讲电商,电商跟零售也一样,是有清晰的定位。消费者对你的认知有清晰的认知。比如说到盒马买海鲜,(认知)肯定没有问题,改善生活到盒马说有就有,到盒马买菜则可能会稍微犹豫一下。

今天流量越大,是不是生意必然越好,我认为这个本身是不成立的,因为消费者到你这里买,来的目的他是很清晰的,所以这个消费者往往选择最短路线,而不是官方平台。也就是阿里巴巴平台也有盒马的东西卖,消费者买东西也会去盒马买。所以销售是盒马本身跑出来的销售。

公众平台的流量,不仅仅是买菜的流量,看着很大,但是不是买菜的流量。(比如)京东在微信里面做的好不好,你问问他的比例,自有APP比例与微信比例差距多大。不要希望大容量给你你就会好过,我并不这样认为。

只有精准化流量到这边来才是有价值的,微信大平台流量好不好,我告诉你看看很好,看着很美丽,是不是买菜的不知道,拉出来还是社交的。

三、毛利结构

顾国建:今天看到盒马的体量虽然没有大润发大,但是现在倒过来做大润发供应链,这里想问一个问题,零售业毛利率的优化,途径在哪里?

侯毅:生鲜电商我认为毛利率空间是巨大的。我们在大润发(卖的)毛利率是18%到20%,卖出(毛利水平)远远比大润发(既有)商业毛利率高,为什么?

第一是你的商品能不能满足品牌化,我们做大量的品牌,盒马鲜生两百多个品牌,这些品牌代表商品的个性,代表了你对消费者的理解,代表你对整个商品组织链路的最佳化。

我这次去国外,我看了有一个第三辣的辣椒,超辣但是超好吃,所以我们决定把它引进过来作为盒马品牌当中最辣的辣椒。实际上当你的自有品牌大幅增加以后,你最后发现,其实毛利空间是巨大的,因为全世界没有第二个。

第二是从源头直采,全球直采,全世界零售已经实现了,因为全世界已经完成了所有农产品的全世界生产。我去非洲卢旺达,他们种的扁豆和菜飞行运往中国,现在保鲜技术完全没有问题。

中国零售如果不能真正走到源头,还是只希望搬砖头,那这个信息完全不透明,你不知道它的价格。所以这种情况下,如果谁先把这件事情做起来,我认为在中国零售就远远领先。跟电商竞争,跟社区店竞争,你的商品品质比它好,你的价格比它好,你又有什么可担心?

只要把这些做好,中国生鲜零售是超级蓝海,因为没有人花大量的时间做。中国传统模式在过去十年,在这个上面我认为是完全没有用心做,所以造成中国零售的落后,王总也在,我不好评价,这样差距是巨大的,在商品的结构上。

王填:关于零售业毛利率的提升机会,我全部同意(侯毅)。

其实我们做的工作都是一样的,特别基于生鲜,基于原产地,大家怎么样在原产地、在源头采到更好的商品以更好的品质卖出去,这一点我觉得我们两个都有,或者有共识,而且各家企业我相信都在根据自己的能力不断的优化。

其实生鲜的毛利或者零售的毛利,除了采的环节,卖的环节也很重要。我们有一个数字化团队,有一个门店做十年,以前这个门店卖菜的毛利卖的很低,只卖到5%的样子,卖的也大损耗也大,后来数字化团队进去以后,现在大部分都实现15%到16%的卖菜毛利率,15%-16%不是很高,但是相对以前5%这种,提升很大。

因为门店比较典型,卖的量很大,但是导致毛利率很低,实际上还是后端管理的问题。

还有一个不同企业之间,所谓的毛利率结构也是不一样的,因为每个企业就像每个人一样,个子不一样,客群也不一样,所以毛利结构也不一样。在这一波大家都重新重视到生鲜这个环节来,我觉得确实还是得生鲜者得天下。

第二,能够得到生鲜好的毛利,才可以持续的得天下。

四、菜场盒马

顾国建:从生鲜来讲,超级蓝海,我也非常认同这个观点。但是王总刚刚讲的非常点醒我们今天在座的各位,现场的营运和卖场的管理,是我们能够把好的东西能够卖出去非常核心的环节。大家也知道我们零售商做了很多毛利后端到前端移,但是结果发现没有很大提升,很重要的原因是供应商把卖货的人都撤了,我们不知道怎么卖。像盒马就没有这个问题,你现在改到大润发身上,他们太多的包袱在身上,你就没有,你可以很顺利把你的思想、产品线、供应链一个一个传输给它。

下面一个问题,就比较有意思,现在很多人说零售消费升级,想请两位来谈谈,预估一下,未来零售市场的格局到底又怎样,王总先来。

王填:消费升级,我个人觉得卖生鲜也好,超市也好,购物中心也好,真正的升级是一种生活方式的升级。其实卖东西卖商品,只是一件事情或者只是一个纬度而已,消费者其实现在和商家的接触无论线上也好,线下也好,其实都是跟自身的爱好、兴趣和他社交的一些习惯和自己所处的环境当中不断匹配的过程。

这个里面我还是更想谈生活方式,其实中国的生活方式有很大差异化,上海作为一个大都市,像我们长沙作为两线城市,当然我们步步高有更多的商业在三四线城市,甚至在五线城市,我们都有。所以商业我觉得没有一个普适的模子。

上海的一个模子,全国都搞肯定不行。同样在步步高经营范围,湖南,广西,江西,四川这样的市场,又有很大的差异。如果说用一句话来说消费升级,我认为根据不同市场,不同消费者的消费特性而不断进行的,你在引导和提供生活方式方面不断进行升级。

所以我们也经常来到上海,就看上海现在做的事情,什么时候可以是半年以后,一年以后,两年以后在长沙也可以做一做,可能两年半以后在湘潭可以做一做,再过三年可能在湘潭县可以做一做,再过三年半四年可能在韶山市场可以做一做。

比如说侯总的盒马鲜生,我把现在一些生鲜加工化、体验化(餐饮),在我们新的一些大的卖场导入试运营,效果非常好。生鲜的毛利率一加进来就到百分之二十几,以前生鲜毛利率要突破百分之二十很难。整个对于客人则提供完全不同的生活体验,产品就在超市里面,不说一日三餐,吃一个堂食消费者觉得也是蛮不错的选择。所以我们现在将近有三十家店做了生鲜(加工化、体验化)。

但如果完全照搬它(盒马)那一套肯定死更快,我就是根据我们的特点,在我们超市里面,把我们的模式,把侯总在上海跑出来的模式(结合)。比如说堂食这一块,原来我们加工半成品,就是烤炸一点东西,现在所有吃的东西,从小食品、米粉、面条到烤牛排、海鲜全部都能吃到,所以很多东西还是根据生活方式,不断的在变。

商业最有魅力的事情,就是不断的变化。

侯毅:我从两个方面来讲,第一方面,盒马鲜生现在还是有很大的局限性,不是盒马走遍世界都行。因为我们的定位还是偏高一点,我们下沉的话,下面郊区还是不行,不管上海北面郊区还是其他城郊区。我们下到三四线城市也不行。

实际上,今天需要时间,对价格不太敏感(的消费者和业态),有可能在一线城市,或者省会城市合适一点。

(但大家)将能够看见,又一代新的盒马要出来了,这个盒马是菜场的盒马,我们初步把菜场的优势做起来,做下沉的盒马,马上将开起来,一家店在嘉定,一家店在上海市区。

王填:可以和社区团购结合一下。

侯毅: 我发现大润发好的地方盒马不行,盒马好的地方大润发不行,这是两家面临消费人群的极大区别。大润发最好蔬菜地区,我们进去看了以后压力巨大,大润发效率价格是高度吻合的,大润发生意好的不得了,我们这个模式进去挑战是巨大的。

所以我们痛定思痛,我们演变一个比大润发更加接地气的模式行不行。菜场做起来,跟大润发不一样的地方是什么,菜场有无数买菜的人,今天的大卖场蔬菜损耗为什么这么大,挑挑拣拣最后剩下残留的。菜场则在不断整理,你买的话,不让你挑,拿一半给你,你拿一斤就拿一斤给你,这个模式我们更需要,因为更接地气,我们做一个以面销为核心的菜场形式的电商出来,这个希望我们到地县城市与大卖场竞争,我的菜比大卖场更加便宜,我们反过来做地域版,我们全部把它互联网化数字化。所以我们想做这种方式,想开展这种形式的商业。

这是盒马本身面对不同消费市场,不断迭代的。这里面引进大量的零售商品,做手工馄饨,做手工肉丸,做做面条,杀杀牛,杀杀甲鱼全部都可以引入进来。

怎么从商业竞争的角度打造商业最有竞争的价值体系,前段新闻(盒马接管猫超生鲜)大家看见了,把其他生鲜板块进行统一的指导建议,

从阿里本身来讲,我们研究未来十年最有实力的零售业的生鲜体系是怎么样的,我们今天讲这个没有线上线下概念,也没有源头概念,我们从不同的商品,针对不同消费者提供更强的销售服务,有线上,也有线下,也有接地气的,甚至包括未来的前置仓模式等等。

所以这对于我们来讲,也是研究未来最佳的商业模式是什么,这个时候我认为无论是一线城市还是几线城市,都是需要做的,但是中国不同城市我们采用不同的方法来做,这是我们和阿里巴巴做的事情,在不久的将来就会有政策管控部门和阿里巴巴签署战略协议,今天透露一下。

五、购物中心

顾国建:想问一下侯总,你今天谈到很多问题,讲到阿里巴巴未来十年,我想盒马鲜生未来十年做什么,稍微给我们透露一点。

侯毅:其实盒马鲜生大家看到今天的店仅仅是一种形式,我们正在做大量的迭代,比如说餐饮的坑,我们自己踩下去也是感觉有点坑的感觉。

我们餐饮业在我们的办公区(门店)相当活跃,但是去到社区遇到挑战,没人来了,到中午社区店吃饭的人并不多,因为大家都上班去了,所以办公区吃午餐的人很多,像我们办公楼下(的店)天天爆满。

实际上,盒马鲜生做餐饮在业态不同的阶段、不同的地点还是细分化经营,今天我们提出分层运营策略,不同的发展阶段,不同的门店,不同的商圈要分层运行。

盒马做了生鲜,我们最早做仅仅要解决生鲜电商,生鲜这个品类的互联网解决方案。核心我们希望获得这个品类的流量,跟这个流量联系是最大的,盒马技术上迭代了,盒马鲜生我们做成功了。

我们这里餐饮生意相当火爆,后面一部分做盒马生活,有洗衣,美容美发,修理健身,亲子这种大类模式。

但是我们今天要把生活服务这件事情做成,我们在洗衣,修理,清洁保洁,这类东西,一店两到三个柜台大概十米左右的销售面积,一天营业下来两万到三万,这个相当受欢迎。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活超市APP,这是我们未来的趋势。

我们会尝试做购物商场的模式,购物商场不是简单的购物中心,我们是围绕以消费者本身为核心,以服务为核心的购物中心。我们在私人顶楼做私人花园,做了宠物的模式,宠物可以玩,也可以看病,也可以有宠物的比赛,做儿童亲子的小乐园,二楼三楼里面我们不是餐饮,有旅游、保险、有修理,以及大量亲子活动等,这样的购物商场完全就是数字化的,所有数据在互联网,所有的都是互联网化的。

未来社区趋势是提供老百姓家里的服务,完全数字化运算,未来的购物商场是超级大商场,不是生活必需,就是今天很开心到商场逛一逛,一家两万三万平米面积的商场,我们希望通过盒马鲜生(带动)整个购物商场、整个商业体系发展。

未来盒马是什么,盒马未来是购物商场,盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。

六、竞争

顾国建:想问下王总,长沙市场去年非常火,永辉进去了,盒马进去了,社区团购都蓬勃发展起来了,抢的都是你的生意,我想问王总步步高的体感如何?

王填:谢谢顾老师很关心我,生怕我们吃亏,生怕盒马永辉到长沙,怕它欺负我,谢谢您关心,给您报告一下。

其实一个市场能够有大的玩家进入不是坏事。先说永辉进到长沙,确实我们有一家店就和他们隔了一条马路,确实它也做的很好,我认为我们做的更好,因为他来了以后,我们就升级了,投了不到两百万块钱,我现在的销售增加30%,而且毛利还提升了。

这家店本来已经开了15年了,团队觉得没有什么动力,反正每天上下班,好像没有什么特别兴奋感。永辉来了,我发现团队像换了一个人似的,感觉把一个人的兴奋感和团队兴奋感带动起来,所以团队兴奋感带来销售提升30%。如果没有永辉来,客观我就没有30%的提升,实际上一个大玩家进入,会激活一个市场,这是一个。

第二个,侯总刚来,他那个店刚开不久,我没有跟它靠的特别近的门店,不像永辉就是隔了一条马路,所以盒马到长沙来的话,我觉得可能说不准盒马可以给我们带来很多新的供应商,也可以帮我教育一下到家的消费者。

因为到家业务有一个硬伤就是距离,我在长沙有将近五十家大卖场,还有大几百家便利店。罗马不是一天建成的,跑得再快,哪怕开二十家店也赶不过我现有实体门店服务覆盖的网络,所以我是一个人面对所有的竞争。我是特别持一个乐观的态度,假设我开的购物商场,(旁边)要是再开一个再开三五个,越开多越开心,商圈就不是我一个人打,旁边人都会来这里消费,(接下来)就看谁的功夫厉害。

另外,大润发这些企业进到长沙或者内地的市场,我觉得我们都经历了这个过程,最重要的是,我们怎么样向先进学习,确实它能够做全国市场,一定有其独特的功能和能力,我们怎么样把长板做的更长,把短板缩小到适当的比例。

所以找盒马学习,我一来上海就找侯总吃个饭喝个酒,到店里面看一看,他也是很开放。盒马鲜生为行业贡献了很多,让我们打开了整个生鲜这一块。以前是等着客人进店,(现在)怎么样主动去触达这些客人,给他们提供到家服务,这一点代表行业谢谢盒马。

侯毅:这个我补充一下,其实我们进入每一个城市,对于盒马的挑战是巨大的,生鲜是完全本地化的市场,如果不了解当地消费者很难把生鲜做好,哪怕再强大也没用。所以我最近去长沙,花了大量时间看了步步高的店。

王填:你看我来上海找你,你来长沙不找我。

侯毅:我们就怕影响他。我们研究了步步高大量的店,长沙人为什么喜欢,到底什么特点,进入本地市场一定是本地人,如果外地人派进去都不理想,做的好一个是本地人。

顾国建:也就是说你要从王总挖人过来,挖了多少?

王填:挖了很多。(笑)

侯毅:王总很开放,大家共同融合交汇共同把零售提高。

七、嘉宾提问环节

嘉宾1:对于线上消费的末端配送这一端是怎么理解的,我想问一下侯总。

侯毅:你问了我,是我的专业,因为我是做物流出身的。物流很重要,今天生鲜电商由于毛利很有限,如果物流成本不能大幅控制的话,你永远都是亏损的,这里面整个配送网络的规划,配送的整个信息系统,配送各种算法,是在不断的迭代,让你产生效益,因为这个成本是刚性成本。

今天来讲,新零售能不能做好,配送是重要的一环,网上配送量是相当巨大的,配送成本能不能做到最精简,成本做不下来这个很难盈利,所以配送是新零售最核心的关键要素.

嘉宾2:我想问一下王总,您刚刚说我们供应链可以对B2B2C模式赋能,像传统的便利店或者大卖场,对于一个城市来说,有十几个大卖场,几百个便利店已经足够多了,这在我理解中是动脉的问题,而B2B2C是毛细血管问题,现在供应链和后台仓储配送能力,是不是完整覆盖到B2B2C的模式下,如果不能我们怎么调整我们的系统呢?

王填:像步步高在长沙、南宁这样的城市,我们在当地都有比较密的网络,在这个城市,而且在当地每个省有中央仓。我们也准备物业调整,把一些比如说购买频率高的商品,不仅仅存储在中央仓里面,更多存储到城市共同配送仓,再到无论便利店也好,无论前置仓也好,无论是社区团购的分布点。都离消费者很近。我们已经有了一个完整的多温带的物流体系。

有一种说法,社区团购这么火,就像当年洛杉矶美国西部那么多人淘金的时候,我们在想能不能成为卖矿泉水的人,大家淘金我们送矿泉水。其实在商业模式前端有那么多流量变现(模式),后端供应链的价值才是巨大的。今年微商团购,明年又有另外一个模式兴起,但是永远不变供应链效益才是真正的核心竞争力,我觉得流量表现形式不断变,但是供应链效率是万变不离其宗的。

嘉宾3:盒马有哪些试错?

侯毅:我理解你讲的话,其实盒马做了没有人做的事情,所以我们在这个过程当中不是在试错,而是永远在试错。阿里巴巴一句话说,正因为前面要创新,我们愿意试错,我们愿意试出最佳的模式出来。所以盒马鲜生我认为我们试出了几个成功的东西出来。我讲讲我们成功的东西,第一个是到家业务三十分钟配送,这是消费者的刚需,这个模式是现在普遍接受的。

第二个餐饮物流跟超市有机完美的结合,是给消费者带来额外的价值,商品丰富性,现场体验感,低成本的参与需求,在超市都能满足,这个也是试错出来的,这个模式是不是一招能够吃遍天下?肯定不行,不同的商圈有不同的运营模式,这是零售业做到精细化运作所必须的。

盒马未来还要不断的试错不断的趟坑。

盒马做低线城市不行,那我们做菜市场模式,我们尝试大店不行,小店是不是可以,在盒马快速覆盖城市情况下,大店比较满情况下,我们开小店能不能快速把长沙市场覆盖掉,盒马一直在尝试,我们大店小店,菜场、购物商场也好,我们都是围绕消费者需求迭代精准模式,这是盒马不断试错的结果,我们所有东西都是构建盒马完整的竞争体系,构建一个完整意义上的生态体系。

当然这个成本是巨大的,但是从阿里巴巴来讲,我们愿意拿这个坑给零售业一个示范作用,告诉大家零售业未来是相当美好的,机会是巨大的,虽然我们也花了巨大的代价,我们最大的本事是永远在变,我们跑到长沙去,有可能一年以后变成长沙人喜欢的超市,我们一定会变,哪怕今天不行,后天不行,我们过了一年肯定会变成长沙人喜欢的超市。

我们在北京市场,一段时间也作了很多措施,现在北京市场是相当好的。

我们一直在试错,因为我们永远在进步。

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